Uluslararası ya da yerel kamu kurumlarının karar ve politikalarını etkileyecek kazan-kazan’a dayalı strateji geliştirmek ve icra etme faaliyetine ticari diplomasi diyoruz. Diplomasinin kıvraklığı ile ticaret karşılıklı çıkar ilişkisini düzenleyen bir tanım. Ticari diplomasi sadece kapı açmak deyip o kapılardan paydaşlarınızla birlikte geçmektir.
Ancak ticari diplomasi lobicilik değildir. Lobicilikten ticari diplomasi yi ayiran en onemli husus, lobicilikte tek bir tarafın çıkarlarını gözeten salt tek taraflı çıkara dayalı eylem ve politikalar söz konusudur. Lobiciler silah, sigara gibi sektörler ve ilgili sirketleri icin çalışmaktan imtina etmezler. Lobiciler demokrasi ve insan hakları açısından en toksik ülkelerin otoriter rejimleri için de kampanyalar yönetebilirler. Lobiciliğe karsi tarihten gelen güvensizlik, hatta tepki olduğu bir gerçektir.
Ticari diplomasi ise tüm paydaşlar ile birlikte dizayn edilen, en başından buy-in alınan ve hayata geçirilen programlardır. Ticari diplomasi paydaşların ortak paydasında başlar. Ticari diplomatlar yıllardır mentorum olan eski ABD Dışişleri Bakanı merhume Madeleine Albright in dedigi gibi (you can do well by doing good) iyi şeyler yaparak hayatlarını kazanıyorlar.
Şirketlerin ticari diplomasi için tüm aktivitelerini aşağıdaki dört kategoriye ayırabiliriz:
Şirketler aynı sektörde rekabet ettikleri diğerleriyle sektör birliklerine üye olurlar. Sektörel birliklerin aynı çatı altında birlikte çalışmaları ve ortak çıkarlarını tespit edip önceliklendirmeleri zorlu bir süreçtir.Türkiye’de sivil toplum kuruluşları ve derneklerde görev almış olanlar bunun çok farkındadırlar. Bir sektör ne kadar regüle, ne kadar doymuş ve ne kadar rekabete açık ise aynı sektörün şirketlerinin birlik içinde karar almaları ve temsil etmeleri de o kadar zordur. Aralarında ne kadar yıkıcı rekabet var ise o kadar bireysel anlamda ticari diplomasiye ihtiyaç duyarlar.
Şirketlerin sektör birlikleri yerine sadece kendilerine ait bir firma ile çalışmalarının en önemli sebeplerinden bir diğeri tek başına seçici faydalardan yararlanabilme şanslarının daha yüksek olmasıdır. Özellikle ilaç sektöründe fiyat ve kur koşullarının zorlaştığı 2008’den sonra Sağlık Bakanlığı ve geri ödemeden sorumlu Sosyal Güvenlik Kurumu nezninde büyük ilaç şirketleri münferit ilerlemislerdir. Birlik olarak adeta daha zayıf konuma gerilemişlerdir.
Proaktif ve reaktif ticari diplomasi arasinda her zaman proaktif tercih edilmesine karşın son dönemde Türkiye’de sıkça rastlanan torba yasa kanun tasarıları ve son dakika Cumhurbaşkanlığı kararnameleri ile reaktif ticari diplomasi adeta bir yaşam biçimi haline gelmiştir. Bazı projelerin ise tanımsal olarak yeri bellidir. Örnek olarak Türkiye’ye yeni girecek bir şirketin ülkeye kurumsal değer önerisini çıkarmak ve bunu paydaşlar nezninde anlatmak esas itibariyle proaktif bir yaklaşımdır. Ancak Türkiye’de kullandığı bir danışman aracılığıyla rüşvet verdigi ortaya çıkan bir şirketin yeniden yapılanması ve paydaş ilişkilerini sıfırdan kurması reaktif bir ticari diplomasi oyunu gerektirir.
Müşteriler genelde reaktif olan projelere meyillidir. Proaktif proje daha uzun bir takvimde daha büyük bütçeler gerektirir. Statükoyu değiştirmek statükoyu korumaktan daha çok çaba gerektirir. Merkezden yeni bütçe alabilmek krizi yonetiminin gerektiği reaktif durumlarda daha kolay ve anlatabilir olacaktır. Ancak ticari diplomasiyi başarılı ve sürdürülebilir kılmanın tek yolu proaktif ve şirkete özel bir yol izlemektir.
Strategic Advisory Services ekibi olarak tecrübemizde en fazla bütceyi sirketlerin reaktif adlandırdığımız kriz yönetimi meselelerine, sonra da sektör adına proaktif projelere harcandığını gördük.,
Ticari diplomasi şirketlerde ölçeğe göre değişen yapıda icra edilir. Küçük ve orta ölçekli şirketlerde genellikle şirket patronu ve/veya avukatı bu görevi icra eder. Büyük şirketlerde politika, halkla ilişkiler, hükümetle ilişkiler adı altında görevini genel müdüre bağlı olarak icra eden departmanlar bulunur. Bu ekipler genel müdür ve avukatlar ile yakın calışırlar. Türkiye’de sıkça görülen holding yapılarında ise merkezde mutlaka kamu ve hükümet ile ilişkilerden sorumlu olan eski kamu çalışanı bir profesyonel ve başkentte bir ofis bulunur. Yabancı sirketlerde ise ülkeye girişten sonra ilk açılan fonksiyonlardan bir tanesidir. Matris yapıda bölge veya merkeze direkt raporlayan bu ekipler hemen her seferinde yerli yetenekler ile doldururlar. Ticari diplomasi bütçeleri ise genelde bölge veya merkez bütçesinden senelik olarak planlanır. Sene icinde reaktif projelere yeni butce yaratmak her zaman sorun çıkarmıştır.
Sonuç olarak kamu ile ilişkiler için Ticari Diplomasi her kurumun içerden ve dışardan yatırım yapması gereken, regüle sektörlerde rekabet avantajı sağlayan temel faaliyetlerinden biri haline gelmiştir.
